성공사례들
1. 스웨덴 글로벌 금융기업'스칸디아'성공사례
스웨덴의 글로벌 금융기업 스칸디아가 주주들에게 배포하는 연차 회계보고서에는 별난 부록이 하나 붙어 있다. 부록의 제목은 `지적자본의 가치(Value by Intellictual Capital)'.
화려한 양귀비꽃이 함박 웃고 있는 이 부록을 표지를 들추면 회사의 임직원, 고객, 정보인프라, 프로세스등에 관한 정보가 빼곡히 들어차 있다.
세계 최초로 기업이 보유하고 있는 지적자본을 측정하고 관련 정보를 주주들에게 공개한 기업, 스칸디아(Scandia). 94년 스칸디아가 연차회계보고서 부록에 지적자본 명세서를 싣자, 세계언론은 즉각 이를 크게 보도했다. 인터뷰 요청도 물밀 듯이 밀려왔다.
94년 10월 3일자 포츈지는 스칸디아의 지적자본 평가 사례를 커버스토리로 다루기도 했다.
☞ 세계최초의 지적자본 평가보고서
사실 비재무적인 지표를 사용, 기업경영 성과를 측정해 보고자 하는 노력은 선진국의 회계사들, 경영학자들 사이에서 이미 오래 전부터 있어 왔다.미국 회계사 협회의 지적자본 평가 프로젝트를 총괄하고 있는 아더 앤더슨 컨설팅의 파트너 에드먼드 젠킨스(Edumund Jen kins)는 그 이유를 이렇게 말한다.
"최근 연구개발이나 디자인비용 등이 원료비에서 차지하는 비중이 지속적으로 높아지고 있습니다. 재료비와 단순노임만을 반영하는 기존의 회계시스템으로는 이러한 비용을 충분히 반영할 수 없게 됐습니다."
고객과의 밀접한 관계, 조직의 혁신능력 등이 기업 가치창출의 원천이라는 점을 인정한다해도 막상 이러한 지적자본을 측정하기란 쉬운 일이 아니다. 프로젝트에 참가했던 모든 사람의 공통된 고민도 여기서 비롯됐다.
☞ 왜 지적자본인가
1만명의 직원을 거느리면서 미국을 포함한 10개국 은행 및 투자딜러들과 제휴관계를 맺고 있으며 다양한 금융상품과 보험상품을 팔고 있는 스칸디아. 이 회사가 남보다 한 발 앞서 지적자본에 관심을 갖고 나름 대로의 평가체계를 만들었던 까닭은 무엇일까.
첫 번째 이유는 이렇다.90년대초 스웨덴의 금융위기 때의 일이다.스칸디아로부터 자금을 빌려썼던 기업들이 하나둘 씩 파산하기 시작했다. 얼마 전까지만해도 재무상태가 양호한 것으로 판단되었던 그런 기업들이었다.스칸디아는 여기서 통상적인 대출기준 이었던 자금, 건물, 토지 등 유형자산 뿐만 아니라 고객관계, 혁신능력 등 기업의 성장전략 쪽에 눈을 돌렸다.
사실 스칸디나의 이러한 움직임은 세계 금융업계의 추세와 궤를 같이 하고 있는 것이기도 했다. 80년대 말 미국 저축대부조합 위기(Savings 그 이전까지만해도 대부분 북미의 은행들은 기업의 건물, 토지 등과 같은 유형자산을 기준으로 대출금을 내주었다. 하지만 부동산 거품이 꺼지면서 은행들은 엄청난 피해를 입게 된다. 결국 금융업계는 기존의 대출기준을 전면 재검토할 수밖에 없었다.
스칸디아가 지적자본에 주목한 두 번째 이유는 금융보험업을 둘러싼 경영환경의 급속한 변화였다. 세계 금융보험업은 자연재해의 증가와 급격한 경기변동으로 상품 포트폴리오의 유연성과 변화대응 속도가 수익을 좌우하게 됐다. 따라서 이러한 변화에 즉각적으로 대응할 수 있는 조직내부의 혁신능력이 기업의 사활을 좌우하게 됐다.
또한 금융보험업에 대한 규제철폐(deregulation)로 세계 각국에서 신 규사업을 전개할 수 있는 기회가 주어졌다. 엄밀하게 말해 스칸디아가 지적자본에 주목한 것은 이미 80년대의 일이다.
여기에 앞서 설명한 두가지 이유가 보태지면서 스칸디아는 지식경영을 구체화하는 작업에 박차를 가하게 된다. 최고경영자 비욘 볼라트(Bjorn Wolrath)는 80년대부터 지식집약적인 산업이나 기업의 경우에는 재무 자본만을 강조하는 경영방식이 더 이상 유효하지 않을 것이라고 생각해 왔다.
"지식경제가 대두되는 와중에서 기업의 가치를 제대로 평가하려면 지적 자본을 평가해야 합니다. 그리고 지적자본을 반영하는 비재무적 지표들도 주주에게 공개해야 할 경영성과이자 실적입니다."
볼라트는 91년 지적자본 전담부서를 설치했다. 미국 버클리대 경영대학원(MBA)을 졸업하고 금융기관과 서비스업체에서 경력을 쌓은 리프 에드빈슨을 디렉터(이사)로 영입했다.
최고경영자의 강력한 의지와 지원에 힘입어 에드빈슨은 지적자본과 관련된 여러 가지 프로젝트를 추진했다. 그는 곧 사내 지적자본에 대한 재고(inventory) 파악 작업에 착수했고 활용실태를 조사했다.
파악된 스칸디아의 지적자본은 상표권, 특허, 고객데이터베이스, 펀드관리 시스템, 정보시스템, 주요 인적자원, 제휴 파트너 등이었다.
또한 지적자본의 활용도와 기업의 비용과 수익의 상관관계를 조사하는 프로젝트도 추진됐다. 이러한 프로젝트를 통해 스칸디아는 지적자본이야 말로 정보화시대에 경쟁력 우위를 확보하기 위한 핵심요소라고 결론 지었다.
즉 고객과의 밀접한 관계, 우수한 조직 프로세스, 조직구조와 조직내에 축적된 지식(업무지식 노하우 특허 데이터베이스)이 기업 가치 창출의 근원이라는 것이다.
스칸디아는 이러한 지적자본을 체계적으로 평가하고 관리하기 위한 전략적인 평가 틀을 개발하고 관련정보를 주주들에게 공개했다.
☞ 스칸디아의 지식공유 활동
스칸디아는 지적자본의 평가뿐 아니라 지적자본을 개발해 의사결정지원, 프로세스 혁신, 마케팅, 인적자원의 능력계발의 도구로 활용하고 있다.
정보시스템을 활용, 조직내 축적된 지식과 노하우를 전사적으로 공유할 때 지적자본 개발이 더욱 활성화된다는 이유에서다. 스칸디아는 전략결정지원, 최선의 실행방안(Best Practice) 공유, 고객과의 파트너십 구축, 프로세스 혁신 등 다양한 측면에서 지식을 공유하고 있다.
▷전략결정 지원＝ 스칸디아는 계열사 네비게이터 모델과 전략적 포지션, 경쟁사에 대한 정보 등을 축적한 경영전략 시스템을 구축, 전략 수립 및 수정에 활용하고 있다.
스칸디아 경영전략 시스템에는 시장에서의 자사의 전략적 포지션 및 시장동향 정보, 경쟁자 프로파일(중요지표 및 관련 정보 포함 ), 고객사의 포트폴리오 및 성과 관련 정보가 축적되며 업데이트된다.
▷베스트 프랙티스 공유＝ 스칸디아는 업무방법 및 고객 서비스와 관련, 사내 베스트 프랙티스를 인트라넷에 축적하고 공유하고 있다. 직원들은 세계 어느 곳에 있든지 간에 상품과 판매 프로세스에 대한 최신지식과 노하우를 언제든지 꺼내볼 수 있다.
또한 직원들의 의사결정을 지원할 수 있는 수행지원시스템이나 가계와 자동차 관련 보험에 대한 전문가시스템 등을 구축, 체계적인 업무 수행을 지원한다. 덕분에 업무수행 시간도 대폭 단축되고 있다.
요컨대 베스트 프랙티스 공유와 수행지원, 전문가 시스템 구축을 통해 꼭 필요한 때(Just In Time)에 업무지원과 교육을 효과적으로 실시하고 있는 셈이다.
▷지식공유를 통한 고객 연계 강화＝ 스칸디아의 주요 고객사 담당 임원은 핵심회계프로그램(Key Account Program)의 주요 실천자이다. KAP는 파트너와의 긴밀한 접촉을 통해 고객사의 비즈니스와 자사의 비즈니스를 함께 발전시킨다는 취지에서 만들어진 프로그램. 임원들은 고객 은행이나 기업의 사무실을 자주 방문해 어떻게 고객사의 비즈니스를 성장시키면서 자사의 수익에도 기여할 수 있는지를 고객사의 파트너와 토론, 이를 보고서로 만들어 최고경영자에 보고한다.
스칸디아는 또한 고객사에게 교육과 웹사이트를 활용한 지식제공과 고객자산관리시스템도 개발하고 있다. 이렇게 고객과의 긴밀한 파트너십을 유지함으로써 대고객 신뢰도(Loyalty)가 높아지는 것은 물론 서비스 업무프로세스의 개선점을 찾는데 큰 도움을 얻고 있다.
스칸디아는 한편 정보시스템을 활용, 자사 보험상품을 팔고 있는 은행에 보험료 및 세금계산 프로그램이나 현금관리 프로그램을 제공했다.이 프로그램을 제공받은 은행은 자신의 고객에게 맞춤(Customized)상품을 공급할 수 있었다.
스칸디아는 고객 은행과의 밀접한 관계구축과 자사프로그램을 사용하는 잠재고객을 확대해 나가고 있는 셈이다.
▷프로세스 혁신＝ 스칸디아는 세계 금융보험업계에서 사내 정보시스템 투자가 가장 많은 회사중의 하나다. 아예 경영목표로 정보시스템을 활용한 업무시간 단축과 서비스의 질 향상을 꼽고 있을 정도이다.
프로세스 혁신에 매달리는 이유는 조직내 인프라를 혁신함으로써 직원들이 행정업무나 서류처리 시간을 줄이고 더 많은 시간을 고객 에게 할애하는 것이 회사의 수익과 가치창출에 도움이 되기 때문이다.
게다가 프로세스 혁신에 투자하는 것은 가시적인 성과와 비용의 절감을 가져왔다. 세계 각국에 신규지점을 많이 개설하고 있는 스칸디아로서는 고객의 요구에 부응해 신속히 지점을 설립하는 것은 수익창출에 절대적인 요소이다.
스칸디아는 계약서 양식과 일반 관리를 표준화하고 회계처리 과정을 매뉴얼화함으로 해서 신규지점 개설에 소요되는 시간을 현저히 줄었다.
예컨대 미국에 신규지점을 설치하는 시간은 4년이었는데 독일 지점은 2년, 오스트리아 지점은 6개월이었다. 이는 주요 활동국가들에서 보험과 금융서비스를 하는데 필요한 공통적인 지식과 테크놀로지를 찾아냄으로써 가능한 일이었다.
스칸디아의 상품들은 국가에 따라 다르지만 월 납입액을 기록하는 절차는 다를 필요가 없다. 이에따라 스칸디아는 서비스에 필요한 소프트웨어, 매뉴얼, 노하우를 모아 놓고 이를 원형으로 각 국가에서는 국가의 법이나 다양한 상품구성에 맞게 응용하도록 했다.
스칸디아는 고객리스크 관리에 대한 검토사항을 데이터베이스화해 계약기간을 단축하고 행정소요 시간을 줄여 운영비를 절감했다. 반면 고객접촉 및 문제해결을 위한 시간은 늘려나갔다.
리스크 필터(Risk Filter)'라 불리는 이 DB는 직원이나 딜러가 고객의 리스크에 대한 어떤 정보를 미리 검토해야 할지를 결정하는데 큰 도움이 된다.
2.미국 IBM사의지식경영 사례
97년 5월 11일. 세계는 컴퓨터의 가능성을 놀란 눈으로 지켜봤다.
이날은 IBM이 제작한 딥블루(Deep Blue)라는 컴퓨터가 세계 체스챔피언이자 역사상 가장 위대한 체스인으로 꼽는 카스파로브(Kasparov)를 6판 게임시리즈에서 3.5대 2.5로 이긴 날이다.
많은 사람들이 슈퍼컴퓨터의 위력에 감탄했다. 딥블루는 스스로 생각한 것은 아니었다. 엄청난 용량의 체스전술 데이터베이스를 1초에 200만가지 이상을 검토했다.
이 데이터베이스는 몇 명의 체스전문가와 IBM컴퓨터 전문가로 구성된 딥블루제작팀이 만들어낸 `작품'이었다. 카스파로브와 딥블루의 대결은 개인의 암묵지(Implicit Knowledge)와 조직화된 형식지(Explicit Knowledge)의 대결이라는 점에서 주목을 끈다.
경기 후 카스파로브는 세계참피언 답게 "게임은 이제부터 시작이다."라는 말과 함께 "이 대결은 나의 체스전술 수준을 한 단계 올리는 계기가 됐다."고 말했다. 체계화된 지식의 중요성을 절감했기 때문이리라.
1914년 창립된 IBM은 이후 75년간 해고가 전혀 없는 `평생직장'의 대명사였다. 컴퓨터산업이 빠르게 성장하기 시작한 70년대, IBM 직원들은 회사뱃지를 달고 회사로고가 새겨진 가방을 들고 다녔다. IBM식구라는 것은 크나큰 자랑거리였으며 `줄무니 와이셔츠(Pan-Stripe)'로 대표되는 IBM문화를 만들었다.
하지만 90년대 접어들면서 IBM은 더 이상 예전의 IBM이 아니었다. 중앙처리장치(CPU) 부문은 인텔, 본체는 컴팩과 델, 소프트웨어는 마이크로소프트가 시장을 선도했다.
고품격을 상징하던 IBM의 파란색 로고는 멍든 듯 시퍼래지는 것 같았다. 90~93년사이 IBM은 150억달러의 누적적자를 기록했다. 그후 IBM은 대대적인 인원감축을 실시했다. 임직원이 40만명에서 24만명으로 줄었다. 인원감축은 경영정상화가 된 지금까지도 계속된다.
그러나 다운사이징 이후의 IBM은 생산성향상이라는 새로운 과제에 봉착했다. 인원이 줄다보니 그 사람이 갖고 있던 지식, 업무노하우, 고객과의 관계 등이 함께 빠져나갔기 때문이다.
남은 직원에게는 업무부담만 늘었다. 업무공백이 깊어갔다. IBM은 비로소 지식경영의 중요성을 느겼다.개인의 지식이나 노하우가 조직에 체화되어야만 생산성을 제고시킬 수 있다는 사실을 깨달았다.
IBM은 지식경영전담조직을 세웠다.그리고 지식경영의 틀을 명확히 정의했다. 그림에서 비전 전략 가치관은지식경영 측면에서 기초적인 경영환경을 뜻한다.이 세가지 개념은 개인이 지식을 공유하고 서로 협조하려는 태도를 가능케하는 환경적 요소를 말하는데 회사비전이나 기업문화는 간접적이지만 아주 강하게 직원의 태도에 영향을 미치게 된다.
예컨대 기업문화가 딱딱하면 서로간의 벽이 높다는 뜻이고 이런 상황에서 직원간 지식공유를 유도하기 어렵다. 그래서 IBM은 지식경영과 관련된 나름대로의 기업가치관을 세웠는데 이는 한마디로 `지식의 재활용'으로 정리된다.
지식을 새로 창조하는 것도 물론 중요하지만 그 전에 먼저 기존 지식의 활용도를 높이자는 취지이다. 이러한 기반이 구축되면서 동시에 고려해야 하는 것이 경영시스템이다.
경영시스템은 업무프로세스, 업무를 하기 위한 조직, 그리고 업무를 도와주는 기술을 말한다. 즉 업무를 어떤 과정을 통해 하는 것인가가 관건이다. 그리고 결재라인이나 부서의 구조가 어떻게 되어 있는가도 문제가 될 수 있다.
물론 여기서 말하는 기술은 컴퓨터나 통신장비가 얼마나 잘 되어있는가를 포함한다. IBM은 사무실 구조도 개편했다. 예전에는 개인공간, 즉 개인사무실이 많았다. 그러나 지금은 칸막이조차 창문이 달린 열린 공간으로 바뀌었다.
물론 서로 마주보고 일한다고 해서 지식이 자동적으로 공유되는 것은 아니다. IBM은 `전문가집단(Communities of Professionals)'이라는 개념을 고안했다.
이는 특정 분야에 관심이 있는 전문가들이 연구모임을 만들어 자율적으로 조직내에 지식을 축적(Critical Mass of Knowledge)하게 끔 하는 제도이다.
이들은 전자메일이나 전화를 통해 수시로 정보를 주고 받는다. 이렇게 정리된 정보는 인트라넷을 통해 전사적으로 공유된다. IBM은 이러한 지적자산의 데이터베이스를 `ICM 자산웹(ICM Asset Web)'이라고 부른다.
이 데이터베이스는 고객에 대한 지식, 팀웍에 대한 교훈, 고객에게 제공된 우수 솔류션 사례, 그리고 각 부서에서 업무지식을 어떻게 체계화하면 좋을까 등에 대한 다양한 정보로 구성된다.
전문가집단 요원들은 필요할 경우 본사에 배치돼있는 그룹업무공간을 활용하는데 여기에는 최신 기술을 자랑하는 컴퓨터시설이 준비돼 있다. 노트북PC에 LAN선을 꼽으면 바로 팀업무가 가능하다.
변화의 효과를 극대화하기 위해서는 적절한 인센티브와 성과측정제표가 필요하다. IBM에서는 지속적으로 지식경영에 대한 성과측정을 개발하고 있는데 여기에는 회사 지적자산 축적에 기여한 직원에게 특별보너스를 주는 등의 방법이 포함된다.
임원들의 업무스타일도 크게 바뀌었다. 과거의 임원회의는 발표와 질문 중심이었지만 지금은 토론(Roundtable) 중심이다. 물론 많은 기업이 임원회의 석상을 이렇게 바꾸었다고는 하지만 IBM은 그야말로 완전 원탁이라는 점이 돋보인다.
의사결정은 회장이 하지만 회의에서 만큼은 직위보다는 지식이 먼저다. 솔직히 IBM전체가 지식경영을 완벽히 도입했다고 하기에는 아직 이르다.
딥블루에 체화된 지식에 비해 기업경영 전반에 걸친 지식을 구체화 하는 작업은 몇십배, 몇백배나 힘든 것이다. 그러나 IBM의 지식경영 구축속도에 가속도가 붙고 있는 것만은 확실하다.
현재 IBM 자회사 IBM컨설팅 임원을 맡고 있는 래리 프루삭(Larry Prusak)이 94년 주창함으로써 시작된 지식경영 도입 작업은 이미 전세계 지점망으로 확대되고 있다.
로터스와의 합병 역시 큰 힘이 되고 있다. IBM이 지식경영의 하드웨어 즉 컴퓨터를 생산한다면 로터스는 하드웨어 즉 노츠(Notes)라는 프로그램을 제공하고 있기 때문이다.
3.미국 GM사의 지식경영 사례
"GM의 경쟁우위의 핵심은 지식이다.
이 지식은 환경 변화속도를 앞서는 스피드가 있어야 한다."
제네럴 모터스(GM)의 R&D 센터 부사장 켄 베이커(Ken R. Baker)는 97년 10월 미시간대학에서 열린 기술교육 및 훈련 리더십 회의에서 이렇게 강조했다.
그는 또 "GM이 학습프로세스를 통한 빠른 지식경영의 전개로 글로벌제품을 개발하는 것도 이러한 관점에서 이해할 수 있을 것"이라고 덧붙였다.
GM이 도입한 지식경영의 특징은 학습과정을 통하여 창출된 지식이 체계화된 지식활용 네트워크를 통하여 전략적 의사결정과정에 충분히 반영되고 있다는데 있다.
GM은 조직내 부문간 네트워크의 활성화를 통한 각각의 데이타와 정보를 습득, 팀간 학습과정을 거쳐 지식을 창출하고 이에 근거해 기업의 의사결정을 내리는 순환과정을 중시한다.
여기서 주목할 것은 GM이 핵심으로 생각하는 지식이 매우 시장 중심적인 경영활동과 고객지향 마인드에 기초하고 있다는 점이다.경쟁력 있는 지식을 창조하기 위해서는 사업전략과 소비자를 효과적으로 연결하는 "공동 우물터(business context)"가 있어야 한다. 그렇지 않으면 정보는 기업이 소비자들이 원하는 제품과 서비스를 창출해내는 데 결정적인 생산요소가 되는 지식이 될 수 없으며 결국은 쓰레기에 불과하다.
☞ 학습을 통한 지식경영의 심화
향후 10년내 GM 직원의 50%는 퇴직연령에 도달한다. 때문에 기존 노동력의 유지를 위해서 지식의 전달과 공유를 위한 인적자산의 지식화가 필수적이다. GM이 83년에 기술교육프로그램을 개설, 기술의 체계적 학습과 지식의 이전을 추진하고 있는 것도 이 때문이다.
GM은 현재 세계 17개 지역에서 연간 4천명 이상의 학생들을 교육시키고 있다. 미국의 MIT, 미시간대, 중국북경대, 독일 프라우호퍼연구소,이스라엘의 텔아비브대 등을 포함 전세계 64개 대학과 가상 연구네트워크를 구축해 놓았다.
☞ 지식기반 의사결정시스템
GM이 글로벌 경영을 효과적으로 추진할 수 있는 또 다른 원인은 지식활용 네트워크(knowledge-use network)와 DDP(Dialogue Decision Process)가 있기 때문이다.
잭 스미스 회장이 GM의 지식개발을 위해 94년 6월 설립한 전략결정센터(Strategic Decision Center)는 시장및 사업 관련 지식, 경영정보시스템(MIS), 핵심사업의 글로벌 전략들간의 통합화에 목적이 있었다.
이를 위해 도입된 것이 지식활용 네트워크이다. GM의 지식활용 네트워크는 정보습득, 학습, 지식화의 전과정을 긴밀하게 연결, 기존 조직내 사업부 또는 개인이 각각 보유하고 있는 각종 지식중에서 공유가치가 있는 지식들을 통합하여 조직의 지식으로 확대, 재생산하는 역할을 한다.
한편 데이타에서 정보로, 정보에서 지식으로의 발전적 이전은 학습 프로세스를 통하여 가능하다.학습 도구로는 언어, 전체적 구조를 파악하는 시스템적 사고 등이 있으나 가장 중요한 것은 조직원 상호간의 대화(Dialogue)이다.
다이알로그는 논쟁에서 승리하는데 목적이 있는 것이 아니라 각자의 의견을 듣고 공유 가치가 있는 지식을끌어내는 데 의의가 있다. 특히 다이알로그는 조직원들에게 집합적인 학습의 기회를 부여하며 고객과 기업,사회의 가치를 일치시키는 기회를 제공한다. 이러한 기능을 갖고 있는 것이 GM의 DDP이다.
DDP는 의사결정자와 다기능의사결정팀(Cross-Functional Decision Team: 각 부문의 기능을 상호 공유, 보완하는 조직체) 으로 구성된다.이들은 상호 지식의 공유와 토론을 통해 지식을 창출함으로써 회사의 전략적의사결정에 공동으로 기여한다.
DDP는 지식 네트워크를 통해 창출된 지식을 기반으로 조직내의 경영자원을 통합하여 새로운 의사결정을 이끌어내는 역할을 한다. 또한 조직내의 기능적 통합화를 위한 실질적인 도구이며 의사결정 주체자와 실행을 담당할 부문간의 구조적인 협의기능을 담당한다.
지식경영은 지식의 창출과 공유, 의사결정에의 반영, 지식공헌도에 따른 인센티브의 제공, 지식의 피드백등 전과정에 걸쳐 진행되어야 한다.물론 GM의 지식경영이 전과정을 만족시키고 있는 것은 아니다.
하지만 의사결정과정에 시장지향적 지식이 충분히 반영되고 있다는 점은 특정인에 의한 `독단'이 문제시되고 있는 오늘의 한국 대기업들에게 시사하는 바가 크다.
4.미국 MS사의 지식경영사례
"기술과 비즈니스, 모두를 잘아는 `똑똑한 사람(Smart People)'을 발굴"
`마이크로 소프트의 비밀(Microsoft Secrets)'의 저자들이 밝혀낸 ＭＳ의 비밀이다. 저자들이 비록 `발굴(Find)'이라는 단어를 쓰고 있지만 이 말의 뜻은 발굴에 국한되지 않는다. 이 단어에는 `생산(Generate)'의 의미까지 포함되기 때문이다.
탐 데이븐포트(Tom Davenport) 미국 텍사스대 교수는 MS의 지식경영을 한마디로 이렇게 평가한다."개인의 지식역량 확대를 통한 조직역량의 확대."?이처럼 MS 지식경영의 핵심은 `사람'이다.
MS가 1,000여명으로 구성된 내부 정보기술그룹(IT Group)을 운영하거나 `기술계획 및 개발(SPUD: Skills Planning `und' Develpment)'이라 불리는 프로젝트팀을 운영하는 궁극적 목표도 사람을 키우는데 있다.
☞ 7가지 지능을 묶어라
하워드 가드너(Howard Gardner) 미국 하버드대 교육학 교수는 지능(Intelligence)를 7가지로 분류했다.
첫째는 논리적, 수학적 능력.
지능지수(IQ)가 대표적인 척도가 된다. 미국의 사회심리학자 토마스 암스트롱(Thomas Armstrong)의 표현을 빌자면 로직 스마트(Logic Smart).
둘째 언어능력.
윈스턴 처칠이나 히틀러를 상상해보라. 요컨대 워드 스마트(Word Smart).
셋째 공간능력.
보통 사람들이 보지 못하는 `다른' 세상을 볼 수 있는 능력으로 피카소를 연상하면 쉽다. 소위 픽처 스마트(Picture Smart).
넷째 음악능력.
레오나르도 번스타인이나 이고르 스트라빈스키가 그렇다. 뮤직 스마트(Music Smart)라고 불린다.
다섯째 운동능력.
마사 그레이엄이나 마이클 조단의 경우처럼 몸이 ` 똑똑한' 사람이 해당된다. 소위 바디 스마트(Body Smart).
여섯째 관계 형성 능력.
위대한 세일즈맨은 물론 클린턴 대통령까지 이 범주에 포함된다. 피플 스마트(People Smart) .
일곱번째 자기성찰능력.
정신분석학의 대가 프로이드가 그랬던 것처럼. 이른바 셀프 스마트(Self Smart).
때문에 IT그룹은 `검증된 인력(Legacy People)'은 배척한다. 그들의 지식은 이미 구시대적인 것이 되어 버렸다는 것이다.
크리스 깁슨(Chris Gibbson) IT그룹 리더가 `지식역량(Knowledge Competency)' 를 강조하는 것도 같은 맥락이다. 몇년전 깁슨은 지식역량 강화 프로그램 매니저로 수잔 콘웨이(Susan Conway)를 영입했다.
깁슨과 콘웨이는 95년 11월 `기술 계획 및 개발(Skills Planning und Development: SPUD)' 프로젝트를 확정했다.
☞ 필요능력을 구체화하라
SPUD의 핵심은 지식의 전파와 축적이다. 이를 위한 수단은 MS 인트라넷을 최대한 활용한 학습과 커뮤니케이션에 있음은 두말할 나위가 없다.
콘웨이는 SPUD프로젝트의 5대 구성요소를 다음과 같이 설명한다.
첫째 경쟁능력의 유형과 단계 개발.
둘째 각각의 작업에 요구되는 경쟁능력의 정의.
셋째 특정작업의 성과 평가.
넷째 온라인시스템을 이용한 지식역량의 제고.
다섯째 개인 지식역량의 연계와 학습.
물론 SPUD 이전에도 MS에는 개개인의 능력에 대한 평가기준이 있었다. 하지만 그것은 입사기준으로 원용되었을 뿐 `입사 이 후'에 대해서는 별다른 효과가 없었다.
MS는 SPUD를 통해 3가지 단계의 지식역량을 다음과 같이 정의했다.
☞먼저 기초기술(Foundation Skills).
소위 입사를 위해 기초적으로 요구되는 지식을 말한다.
☞특정역량(Local/unique Competencies).
특정 업무에 요구되는 독특한 지식역량을 뜻한다. 예컨대 네트워크 분석가라면 네트워크 상에서 발생하는 문제에 대한 해결책을 갖고 있어야 한다.
☞글로벌(Global)역량.
특정 기능이나 조직에 몸담고 있는 구성원들에게 요구되는 역량을 말하는데 `조직통제력'으로 해석할 수 있다. 예컨대 재무분석가라면 기술구조나 시스템에 대한 정밀분석이 가능해야 한다.
☞보편적(Universal)역량.
MS 가족이라면 당연히 알고 있어야 할 지식을 의미한다. MS 제품의 생산과 판매, 소프트웨어 산업에 있어서의 MS의 위상과 영향력, MS의 전략 등이 포함된다.
☞ 필요역량을 세분화하라
앞서 말한 세가지 역량은 다시 두가지 유형으로 구분된다.
하나는 특정분야에 대한 지식이나 도구 사용법 등을 포함하는 이른바 명시적(Explicit) 역량이고 다른 하나는추리력, 판단력 등 소위 묵시적(implicit) 역량이다.
MS의 직원들은 묵시적 역량은 어쩔 수 없다고 하더라도 명시적 역량만큼은 시간의 흐름에 따라 `최신형'으로 교체해야 한다. 예컨대 컴퓨터 언어를 포함한 언어능력 개발이나 도구사용법을 숙지해야 하는 것이다. MS는 이러한 4가지 역량을 130개의 묵시적 역량과 200개의 명시적 역량으로 구분해 놓고 있다.
그런데 각각의 역량의 유형은 다시 4가지 단계로 분류된다. 기초(basic), 숙달(working), 리더십(leadership),권위자(expert)등이 그것이다.
☞ 개인의 지식을 세계와 연계하라
MS는 이러한 지식역량 구조를 온라인시스템에 안착시켜 놓았다. 직무평가시스템, 데이터베이스를 통해 종업원 스스로 스스로의 역량을 평가할 수 있게 한 것은 물론이다.
MS의 온라인시스템은 다시 인터넷과 연결돼 있다. MS 내부를 비롯한 외부의 지식의 흡수 및 배출이 가능하도록 하기 위해서다 .MS는 개인역량 확대를 중심으로 하는 자신들의 지식경영 시스템이 `이노베이션의 제도화'로 연결될 수 있다고 확신한다.요컨대 MS의 지식경영 시스템은 제2, 제3의 빌 게이츠를 스스로 생산해내고 있는 시스템이라고 할 수 있다.
5.미 로터스사의 지식경영사례
지식경영 조직원의 지식창출과 공유 그리고 활용을 말한다. 따라서 지식 창출과 공유, 활용을 위한 조직원들의 제반활동은 회사의 전략적 목표와 부합되는 것이이야 한다. 예를 들어보자.
어떤 기업에 있어서 개인간, 그룹간의 협력이 절대적으로 필요하다. 그것이 그 기업의 가치창출 활동 가운데절대적인 비중을 차지한다면 지식경영의 수단 역시 조직원간의 상호작용에 초점을 맞춰야 한다. 또 어떤 기업의 경우 개개인의 혁신능력이 가장 중요한 요소라면 그기업의 지직경영 전개 방향 역시 개인차원에서 최선의 사례(Best Practice) 습득에 무게를 둬야 한다.
로터스와 IBM의 지식경영팀은 지식경영의 효율적 도입을 위한 전략적 목표로 *혁신(innovation) *대응성(responsiveness) *생산성(productivity) *개인역량(competency) 등 4가지를 꼽는다. 이 네가지 목표는 `노츠(Notes)'나 `도미노(Domino)' 등과 같은 로터스의 제품개발 전략과 철저하게 맞닿아 있다.
이 목표를 달성하기 위한 지식경영의 전술은 어떤 것들이 있는가.사례를 통해 알아본다.
☞종업원 각자를 `최고'로 만들라
종업원의 범위는 기존 직원에 국한되지 않는다. 신입사원, 경우에 따라서는 잠재사원까지 포함된다. 로터스는 종업원들이 `최대한 많이 책을 읽게 하고', `최대한 많이 인트라넷에 접속하게 하고', `최대한 공부하게 하라'고 주문한다. 이러한 과정을 총괄하는 전담요원을 두는 것도 간과해서는 안될 부분.
☞ 미국의 벅맨연구소
첨단화학제품 생산기술 개발에 관한한 세계 최고를 자랑하는 미국의 벅맨연구소(Buckman Labs), 이 연구소의 핵심역량은 고도의 기술 인력이다.때문에 이 연구소의 경영활동은 최신 기술습득 및 개발을 위한 훈련과 교육에 초점이 맞춰져 있다.
다른 연구소와 마찬가지로 벅맨은 온라인 훈련프로그램을 운영한다. 다른 스케줄이나 업무에 영향을 받지않도록 종업원 스스로 편한 시간을 선택, 훈련에 참여할 수 있게 하기 위해서다.벅맨은 각각의 훈련프로그램에 전담 훈육관을 두고 있다. 학생을 소그룹으로 분리, 담임선생님을 두기도 한다.
전담훈육관은 각 개인이 일정수준의 지식을 축적할 때까지 개인정보를 비밀로 취급, 관리하는 일도 담당한다.
☞ 시사점
로터스는 개인역량 강화라는 지식경영의 전략적 목표를 달성하기 위한 성공요인으로 다음 4가지를 제시한다.첫째 학습에 대한 확신을 심어줄 것, 둘째 훈육관을 둘 것, 셋째 강도 높은 상호교류, 넷째개인능력 등급에 대한 프라이버시 보호 및 비밀 보장.
☞ 자주 머리를 맞대라
이노베이션 능력이 장기적 경쟁력의 원천이라는 점은 누구도 부인할 수 없는 진리이다.하지만 이노베이션은 천재 한명의 일시적 영감에 의해 이뤄지는 것이 아니다. 그동안 기업들은 천재에게 모든 것을 걸어 왔다고 해도 과언이 아니다.
로터스는 종업원들간에 `가능한 많이 대화하라'고 주문한다. 가능한 한 자주 아이디어를 공유하는 모임, 예컨대 브레인스토밍을 가져야 한다는 것이다. 대화에서 새로운 지식이 생겨날 수 있기 때문이다. 단, 너무 공식적인 모임은 오히려 창의성을 죽일 수 있음을 잊어서는 안된다.
☞몬산토생명공학(Monsanto Life Sciences)
몬산토그룹의 자회사 몬산토생명공학(Monsanto Life Sciences)의 성공요인을 꼽는다면 무엇보다 먼저 혁신적인 동시에 부가가치가 높은 새로운 상품개발 능력에 있다.이러한 신상품은 종종 특허로 이어진다.
몬산토의 최우선 전략적 목표는 혁신이며 지식경영의 전개방향 역시 혁신에 무게를 둔다.몬산토는 박사급이상의 전문인력을 대량 보유하고 있다. 하지만 이노베이션 능력 제고를 위한 몬산토 전술의 핵심은 `전자포럼'이다.
분야별로 팀이 구성되어 전자포럼이 운영되는데 종종 분야가 전혀 다른 팀간의 회의도 열린다.
☞ 시사점
로터스가 제시하는 이노베이션 능력 제고의 열쇠는 다음 세가지로 요약된다. 첫째 팀 구성원은 가능한 많은 아이디어를 낼 것. 둘째 제시된 아이디어 중 가장 성공확률이 높은 것을 뽑아낼 것.셋째 채택된 아이디어를 다시 포럼에 상정, 실행방안을 구체적으로 논의할 것 등이다.
☞ 지식창고를 신선하게 유지하라
적지 않은 경영자들은 종종 이렇게 탄식하곤 한다."우리는 우리가 알고 있는 것이 무엇인지 모른다."자신의기업이 `무엇을 알고 있는지 아는 것'은 운영효율성, 나아가 생산성을 높이는 기본이다.기업은 개인과 조직의 지식을 구체화하기 위해 노력해야 한다. 동시에 기업은 이렇게 축적된 지식에 개개인이 어떻게, 또 보다쉽게 접근할 수 있는가를 고민하고 그 방법을 제시해야 한다.
로터스는 일단 개인이 조직의 지식을 `발견'하게 되면 이를 `재활용'`최적화'하고 `사유화'하는 과정에서 또다른 지식이 창출된다고 강조한다.
☞앤더슨컨설팅(Anderson Consulting)
대부분의 컨설팅회사가 그렇듯 앤더슨컨설팅(Anderson Consulting) 역시 그 존재기반을 `지식'에 두고 있다. 조직원들이 무엇을 알고 있는가, 어떻게 활용하고 어떤 방식으로 공유하는가가 컨설팅회사의 생산성을 좌우하기 때문이다.
앤더슨컨설팅은 지식창고에 저장된 지식의 `신선도'를 강조한다. 이를 위해 전문화된 지식창고지기와 창고관리자를 두고 있다.마치 도서관장과 사서를 두고 있는 것과 마찬가지다.
☞ 시사점
로터스는 앤더슨컨설팅의 지식창고가 제몫을 톡톡히 해내는 요인으로 다음 세가지를 꼽고 있다.첫째 효과적인 분류작업(categorization), 둘째 가치 있는 정보의 지속적 공급, 셋째 지식창고의 청결도 유지.
실시간으로 지식을 교환하라
얼마전까지만해도 기업은 `제한된 경쟁' 속에 있었다. 제한된 경쟁은 예측을 가능케 한다. 하지만 지금은 말뜻 그대로의 `전면경쟁'에 직면해 있다. 전면경쟁은 언제 어디서 무엇이 떠질지 모르는 상황을 의미한다.
돌발사태, 예기치 않은 상황에 얼마나 빨리, 효과적으로 대응하느냐, 즉 `대응성'이 경쟁력을 좌우한다.아시아 금융기관들의 위기도 따지고 보면 기술의 극적인 변화, 새로운 경쟁자의 출현 등 외부요인에 의한 것이다.
정보기술(IT)에 대한 이해는 필수적인 것임에 틀림 없지만 그것만으로는 충분하지 않다. 요컨대 노후(know－who), 노왓 (know＝what),노웨어(know－where), 그리고 노웬(know－when)을 포괄하는 `지식'을 누가 먼저 가질 수 있느냐가 관건이다.
☞브리티시페트롤리엄(BP)
북해에 생산본거지를 확보하고 있는 브리티시페트롤리엄(BP). BP 본사는 영국 런던에, 현장사무소는 스코틀랜드 에버딘에 있다.원유시추 업무의 특성상 BP는 예기치 않은 상황을 맞이하게 되는 경우가많다. 예컨대 시추작업중 당초 예상과는 다른 지형이나 기상이변 등의 사태에 직면할 수 있다.
BP는 이에 대비해 본사에 전시상황실(War Room)을 두고 있다. 하지만 이보다 BP가 더욱 강조하는 것은 5만여명의 직원들에게 탄탄히 깔린 인트라넷이다.이를 최대한 활용, 실시간으로 돌발사태에 대응할 수 있도록 하고 있다.
☞ 시사점
로터스는 BP가 초일류기업의 명성을 유지하는 가장 큰 이유로 `실시간 협력(realtime collaberation)'을 가능하게 하는 인트라넷, 특히 화상회의 시스템을 들고 있다.
6.일본 샤프사의 지식경영사례
지식경영을 하기 위해서 기업은 어떤 조직을 갖춰야 할까. 지식경영 시스템의 도입과 관련해서 크게 두가지관점이 있다. 하나는 인프라, 즉 인트라넷과 같은 ꡐ지식베이스(Knowledge Base)ꡑ에 무게를 두고 있는 것이고 다른 하나는 조직구성 형태, 즉 조직구조를 강조하고 흐름이다.
지식베이스를 강조하는 쪽은 지식의 활용과 공유에, 조직구조의 경우에는 지식의 창조에 초점을 둔다. 물론어느 쪽이 먼저인지 혹은 어느 쪽이 더 중요한지 딱 잘라서 말할 수는 없다. `새로운 돈버는 무기인 지식을 창조하기 위한 새로운 기업 조직구조로 꼽히는 하이퍼텍스트(Hypertext)형 조직구조에 대해 일본의 샤프를중심으로 살펴보자.
☞ 관료제와 팀제의 통합
조직적 지식창조 이론의 대가 노나카 이쿠지로 일본 히도쓰바시대 교수는 이렇게 말한다. "효율적이고 연속적인 지식창조를 가능하게 하기 위해서는 `하이퍼텍스트형' 조직을 구축해야 한다." 20세기 이후 기업 조직구조를 둘러싼 논의는 관료제형 조직(Bureaucracy)과 태스크포스(Taskforce)형 조직,예컨대 팀제의 대결로압축된다.
그런데 노나카 교수는 "둘 중 어느 하나도 지식창조를 위해 적당하지 않다."고 잘라말한다. 지식창조를 위한새로운 조직형태는 그 두가지를 조합한 통합모델인 하이퍼텍스트형 구조라는 이유에서다. 하이퍼텍스트는현재 컴퓨터에 많이 사용되고 있는 소프트웨어 `윈도95'와 같이 한 화면에 여러가지 창들이 나타나 있는 형태를 생각하면 이해하기 쉽다.
노나가 교수가 말하는 하이퍼텍스트형 조직은 상호연결되어 있는 세개의 층, 즉 사업단위(비즈니스시스템),프로젝트팀, 지식베이스로 이뤄져 있다. 이중 가운데 부분이 사업단위이다. 여기서는 통상적인 업무가 진행된다. 통상적 업무의 효율성을 높이기 위해서는 관료제적 구조가 적당하다. 여기서는 명령과 실행의 관계 즉피라미드형 위계질서가 기본이다.
가장 위쪽에는 프로젝트팀이 있다. 여기에서는 몇 개의 프로젝트팀이 제품개발 등의 새로운 지식을 창조하는 일을 하게 된다. 팀 구성원은 다양한 사업단위에서 차출되어 하나의 프로젝트가 끝날 때까지 팀에 전속된다. 제일 밑부분에는 지식베이스가 자리잡고 있다. 여기에는 프로젝트팀에서 창출된 지식이 재분류되고 재구성된다.
지식베이스는 양쪽에서 창출된 전혀 다른 성격의 지식이 축적되고 교환되는 장소 `저장소 겸 교환소'의 역할을 수행한다. 관료제와 태스크포스형 조직구조를 역동적으로 통합한 하이퍼텍스트형 조직은 양자의 강점을 이용할 수 있다. 즉 관료제의 효율성과 안정성이 태스크포스형의 유효성과 기동성과 결합되는 것이다.
☞ 지식조직으로의 진화
노나카 교수는 일본의 가오사를 하이퍼텍스트형 조직으로 이행되는 과정에 있는 회사로 소개한다. 노나카교수는 가오가 그 이유를 다음과 같이 설명한다. "가오 역시 3단계의 층을 갖고 있다. 하지만 프로젝트 팀 멤버는 기존 사업단위의 장과 프로젝트팀장 모두에게 보고해야 하는의무가 있다.
그러나 하이퍼텍스트형 조직의 특성은 전혀 다른 세 개의 층이 동일한 조직 내에 공존하고 있는 것이다. 이렇게 볼 때 가오는 매트릭스형 조직구조에서 완전히 벗어나지 못했다고 하겠다." 매트릭스형 조직은 종래의계층적 조직을 유지하되 두가지 이상의 다른 형태의 임무를 수행할 수 있도록 하는 일종의 변형된 관료제를의미한다.
노나카 교수는 보다 완벽한 하이퍼텍스트형 조직을 갖춘 기업으로 일본의 샤프(Sharp)를 꼽고 있다.
☞ 샤프의 금배지제도
샤프의 직원은 사업단위나 프로젝트팀 한쪽에만 소속된다. 바로 이 점이 가오의 경우와 차별화되는 대목이다. 한편 하이퍼텍스트형 구조의 하부로서 지식베이스를 가지고 있는 점은 가오와 마찬가지다. 1912년 창립이해 샤프는 늘 새로운 제품 생산을 목표로 해왔다. "모방을 하지 말라 다른 사람이 모방할 수 있는 것을 만들어라."는 사훈처럼 샤프는 늘 새로운 것을 시장에 내놓기 위해 노력해 왔다.
이러한 목표 달성을 위해 샤프가 선택한 것이 하이퍼텍스트형 조직구조이다. 샤프의 연구개발(R&D)는 전통적인 계층조직 구조로 운영되고 있지만 전략적 신제품 개발의 경우에는 기존 조직구조로부터 독립된 태스크포스 조직, `긴급프로젝트팀'이 활용된다.
긴급프로젝트팀 멤버는 기존 조직구조로부터 완전히 이탈된다. 긴급프로젝트에만 몰입할 수 있게 하기 위해서다. 또 샤프의 긴급프로젝트팀 리더는 회사의 어느 부서로부터도 필요하다고 생각되는 멤버를 뽑아올수 있다. 프로젝트 기간중에는 멤버들에게 임원과 동일한 정도의 권한을 상징하는 `금배지'가 수여된다.
긴급프로젝트팀은 사장실 직속으로 구성된다. 이 팀의 멤버는 1~2년의 기한 동안 새로운 제품과 기술을 개발하는 사람들인만큼 예산사용에 제한이 없다. 회사의 시설을 이용하거나 자재를 조달할 때 최우선권이 부여됨은 물론이다. 지금까지 이 팀을 통해 수많은 히트상품이 배출됐다. 전자수첩, 투사형액정텔레비전, 광자기디스크, 인버터제어에어콘 등이 그것이다.
이러한 제품들은 하이퍼텍스트형 조직 내부의 움직임이 어떻게 이뤄지는가를 말해주는 사례이다. 샤프는 현재 20개 정도의 긴급프로젝트팀을 가동하고 있다.
☞ `트렌드'를 창조하라
긴급프로젝트 제도의 성공은 기존 사업단위에도 큰 변화를 가져왔다. 샤프는 얼마전 긴급프로젝트 아이디어를 회사전체로 확산시키기 위해 뉴라이프 전략회의'와 `뉴잉(Newing)상품전략회의'라는 두가지 회의를 시작했다.
월 1회 개최되고 있는 뉴라이프전략회의에는 사장, 부사장, 사업본부장과 각각의 사업부장이 출석하며 기획담당자가 신제품 개발계획을 설명한다. 이 회의에서는 `SE(Super Excellent)상품'이 선정된다.
☞SE가 되기 위한 조건은 매우 까다롭다.
전혀 새로운 트렌드를 창출할 것
전혀 새로운 기술을 사용할 것
전혀 새로운 재료를 사용할 것
전혀 새로운 제조법을 이용할 것
이라는 4가지 조건을 만족시켜야 하기 때문이다.
뉴잉상품전략회의도 매월 1회 열린다. 이 회의에는 사장, 부사장, 사업본부장과 기획에 관련된 사업부장과기획담당자들 약 20명이 출석하고 있다. `뉴잉'이라는 단어는 샤프가 만들어낸 신조어로 `시장에 새로운 트렌드를 창출하기 위한 노력'이라는 의미를 가지고 있다.
제품개발계획은 SE상품 혹은 뉴잉상품으로 인정되면 해당사업부를 통해 곧바로 실행된다. 개발팀에 부여되고 있는 권한은 긴급프로젝트팀의 그것과 거의 동일하다.
이 팀들이 긴급프로젝트팀과 다른 점은 기존 사업단위에 소속되어 있으면서 업무를 추진한다는 점이다.
☞ 왜 하이퍼텍스트인가
지식경영 전문가들이 하이퍼텍스트형 조직구조를 지식창조형 조직구조로 설명하고 있는 이유는 무엇일까.노나카 교수는 이렇게 설명한다.
"지식은 전통적인 계층조직인 사업단위와 전형적인 태스크포스 조직인 프로젝트 팀의 두 개의 층 사이에서역동적으로 창조되며 변환되는 것이다. 이 두 개의 층에서 창출된 지식은 이어 제3의 층인 지식베이스에 재분류되어 새로운 상황해결도구(Context)로 결합된다.요컨대 하이퍼텍스트형 조직구조에 의해 조직은 지식을 효율적이고 효과적으로 창조하고 축적 및 활용할 수 있다."
7.S사의 사례
자동차 부품 제조업체인 S사는 불황을 타개하기 위해 수직 수평 업무재구축을 추진해 조직을 반으로 줄이는등 조직의 효율을 30% 이상 개선한 대표적 BPR(Business Process Re-engineering)사례.
S사는 1년동안의 변혁활동으로 135부서<>55부서, 업무비용 31.1% 삭감, 일의 진행순서(프로세스)마다 걸리는 시간(리드타임) 50.2% 단축,인원 4,400->3,000명 감축을 단행하는 등 획기적인 구조조정에 성공했다.
☞ 추진배경
S사는 50% 이상 업무 생산성을 높이기 위해 효율적인 측면(투입감소)에서는 수직 업무 재구축(BPR)을 통한업무비용 30%이상 줄이기와 인력재배치를 목표로 설정했다. 또 효과적인 측면(생산성향상)에서는 수평 업무 재구축을 통해 제품개발에서 출하에 이르는 일의 진행순서(프로세스)마다 걸리는 시간의 50%이상을 단축하기로 했다.
이와 동시에 새로운 업무에 적합한 경영인프라(조직,제도,관리)를 재설계하고 정보시스템을 전면적으로 재구축할 것을 결정했다
☞ 추진성과
수직 업무재구축으로 S사는 업무비용을 30%이상 줄이고 아울러 인력을 재배치하는 효과를 거뒀다. 이를 자세히 알아보면 업무비용의 31.1%를 줄여 20% 이상의 인력을 재투입할수 있었고 조직구조는 59.2%(135부서-->55부서)라는 획기적인 슬림화를 단행했다.
중복 저가치 업무의 효율화를 통하여 창출된 여유인력은 신규 전략기능에 투입하여 고부가가치를 창조하는데 기여했다. 또한 서비스 측면에서는 부서간.계층간 울타리를 타파하여 내부고객 의식을 고취할수 있는 효를 창출했다.
수평 업무과정 재구축으로는 일의 진행순서(프로세스)마다 걸리는 시간(리드 타임)의 50% 이상을 단축했다. 신제품 개발.사업화.상품화 과정에서는 프로세스 리드타임의 39.4%를 단축했고 또한 연구개발의 동시화로 전략 연구소와 사업부서간의 유기적 협력체계를 구축할수 있었다.
제품 수주 생산 출하관리 과정에서는 프로세스 리드타임의 58.9%의 단축해 영업 생산 출하관리 데이터 공유 및 판매 입금 출하지시의 통합 업무처리로 고객지향 영업체계를 구축할 수 있는 기반을 구축했다.
자재 구매조달 과정에서는 프로세스 리드타임의 54.5%를 단축해 사업장중심의 신속한 구매가 가능해졌다.
☞ 조직구조 및 인적구조 조정
조직구조는 우선 혼합형 기능중심에서 제품별 프로세스 중심으로 개편되어 획기적인 조직 슬림화(59.2%) 효과를 창출하였다. 또 본부 관리지원 중심에서 사업부 중심의 조직구조로 개편돼 본부조직이 대폭 축소되었다. 팀 운영방식도 소팀제 방식에서 대팀제로 전환시키면서 혁신적으로 변모했고 인근 공장의 관리기능을 통합하여 효율화를 도모했다.
인적구조는 우선 수직.수평 업무 재구축과 사업.조직의 획기적인 구조조정을 통하여 31.8%(4400명-->3000명:매출액은 향상)의 인원을 줄였다.
구조조정으로 남게된 인력은 신규 전략기능.영업력 강화에 또는 계열사 전배와 정보시스템의 추진 등에 투입했다.
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